top of page
Search
  • Writer's pictureד"ר חגית שחר-פרירא

יעוץ ניהולי כמיכל מיטיב


בשנת 1991 כתב פרופ' מיכה פופר מאמר שנקרא: "מה כבר יכול יועץ ארגוני להציע למנהל מוצלח?". כטיבם של מאמרים משובחים, כך זה. הוא עדיין חי ובועט. פופר מניח על השולחן את שאלת השאלות: למה מנהלת מוכשרת (או מנהל) שיודעים את העבודה, שמבינים באסטרטגיה, בהתווית דרך, באנשים, בכסף... למה הם צריכים להשקיע בייעוץ? למה לבזבז שעות יקרות על ישיבה מול מישהי (או מישהו) שבמקרה הטוב עשו איזה תפקיד ניהולי, ובמקרה היותר מציאותי רק למדו על זה באוניברסיטה. לא חבל על הזמן והכסף?


הוא מציע שלש תשובות מחץ:

1. פרספקטיבת הזמן

2. רציונליות מוגבלת

3. בדידות המנהל


אפשר לסכם את מה שמיכה פופר מציע בשתי מילים: "מיכל מיטיב".

ואם נוסיף עוד כמה מילים אפשר להרחיב שהוא טוען שגם המנהל/ת המוכשר/ת ביותר זקוקה למקום בו הוא או היא יוכלו לחשוב ולהיות מוחזקים, להרגיש פחות לבד ובעיקר להביט על העשייה מזוויות שונות ודרך עיניים חיצוניות.

כשאני חושבת על ניהול, הדימוי שעולה לי הוא של דמות היושבת על כסא עץ באמצע במה חשוכה, עם אלומה של אור. ושם, לבד על הבמה, היא צריכה לפענח מצבים, להחזיק מורכבות, לקבל החלטות, להכיל, לנוע וגם לנכוח. כי כולם מסתכלים.

כסא המנהל'ת?

לנהל זה להחזיק בעת ובעונה אחת שני תפקידים: תפקיד פורמלי ותפקיד לא פורמלי.

התפקיד הפורמלי מתייחס לכל מה שרשום בהגדרות התפקיד (אם יש כאלו) ולמה שמצפים ממך הממונים, העמיתים, העובדים, הלקוחות וכל מי שבאים איתו במגע. התפקיד הפורמלי מתגלה לאיטו דרך משימות ופידבקים שמקבלים מהסביבה יש בו לא מעט חלקים גלויים.

התפקיד הלא פורמלי (או הפסיכולוגי, ההסטורי, הלא מודע) הוא קצת יותר חמקמק.

הוא קשור לתפקידים שהחזקנו ומחזיקים במשפחת המוצא, להתנסויות העבר שלנו, למערכות יחסים, להצלחות, כשלונות, זכרונות זמינים ומודחקים. התפקיד הזה עולה וצץ מדי פעם ולוקח מקום גם כשלא מזמינים אותו, ועבורו צריך לפעמים עזרה של עיניים חיצוניות.

יוסי טריאסט (Triest 1999) הכניס לחיינו את המושג "הדרמה של נטילת תפקיד" שאומר שהתנועה בין התפקיד הפורמלי ללא פורמלי הוא תמיד מהלך שיש בו שחזורים של יחסי וארועי עבר והתרחשויות שמפגישות אותנו עם החלקים הלא מודעים בתוכנו.


אני זוכרת איך באחד התפקידים הניהוליים שעשיתי היה לי מישהו בצוות שלא הצלחתי לנהל. הוא היה סופר מוכשר ואינטליגנט ובעל יכולות, אבל לא ספר אותי. למרות כל ההישגים והיכולות שהפגנתי, ולמרות ההצלחות והביצועים, האחד הזה צבע לי את כל התפקיד. רוב הזמן הרגשתי שאני לא מספיק טובה, כל הערה שלו קיבלה נפח עצום, בכל ישיבה הרגשתי מכווצת מהחשש מה הוא יגיד. באיזשהו שלב לא היה ברור אם מדובר במשהו שקורה באמת או שזו המציאות הפנימית שתוקפת אותי. לא אגזים אם אומר שהיו זמנים שהחוויה הזו ניהלה אותי. כשהייתי בתוכה ובעיקר בתוך חוויות עבר מעובדות יותר ופחות, התפקוד שלי כמנהלת לא היה מזהיר.


באחד הסשנים עם היועץ שלי דאז, לקחנו את הזמן להתבונן לעומק על ההוא ועלי ועלינו ועל האימה שגדלה למימדי ענק. אני זוכרת שהיה רגע בשיחה שהרגשתי אותו איתי. משהו בפעימות הלב שלנו נע ביחד, וידעתי שאני לא לבד בתוך האפלה. וכך לאט לאט פרמנו את החוטים, הפרדנו בין המציאות לדמיון, נתנו מקום למשברי עבר ולצלקות שנשארו פתוחות, והרגשתי איך אני חוזרת אל התפקיד שלי, חוזרת להיות המנהלת. היחסים ביני לבינו לא השתפרו, אבל משהו בתוכי זז. הרגשתי פחות מאוימת, פחות נוהלתי על ידי השדים מהעבר, פחות הופעלתי על ידי החומרים הלא מודעים שבתוכי.


יעוץ אישי למנהלות ומנהלים מחזיק את האיכויות האלו. הוא פוגש את בעל.ת התפקיד במקומות שבהם החלקים הפורמלים פוגשים את החלקים ההיסטוריים, את תפקידי העבר, את הכאבים והשריטות ומסייע להתבונן עליהם גם מתוך פרספקטיבת הזמן וגם מתוך המורכבות שהם מייצרים. יעוץ אישי מציע התבוננות משותפת על דילמות ופותח את האפשרות לשאול בקול שאלות שאולי מרגישות מביכות ולא מספיק "מכובדות". ויש גם זמן פשוט להיות ולא לדעת. ותאמינו לי, זה חשוב.


כשאני נפגשת עם מנהלים ומנהלות לייעוץ אישי אני משתדלת לעלות בשקט לבמה, לשבת לידם בחושך, וביחד להתבונן פנימה והחוצה כדי להקל קצת על המשא.








הפניות:

פופר, מ. (1991) מה כבר יכול להציע יועץ ארגוני למנהל מוצלח?, משאבי אנוש.


Triest, J (1999). The inner drama of role taking in an organization. French, R & Vince, R (eds) Group relations management and organization, Oxford press.





Comentarios


bottom of page