טובה אורבוך רועי מקלר חגית שחר-פרירא
סדר הכותבים הוא לפי א"ב, שלשת הכותבים תרמו למאמר באופן שווה
לציטוט: אורבוך, מקלר, שחר-פרירא, 2021
הקדמה
חיבורים מיוחדים נוצרים אל מול אתגרים מסובכים. אנחנו התחברנו סביב אתגר החברה הישראלית - על השבטים, השסעים והנתקים שבה. כל אחד ואחת מאיתנו מגיע מכיוון מקצועי שונה, כשהמכנה המשותף המחבר בנינו הוא האמונה שהדרך להתמודד עם הקונפליקט העמוק של החברה הישראלית אינה רק באמצעות דיאלוג פתוח בין שונים (הרחבה על מודל הדיאלוג ניתן למצוא בנספח). עם השנים מצאנו שקבוצות הדיאלוג שהובלנו והנחינו הצליחו ליצור קרבה, הבנה ושינוי תפיסתי, אולם תמיד היה גבול ברור ליכולת לממש את השינויים הללו במישור המעשי. ההכרה שהתעוררה בנו היתה שדיאלוג שאין בו עשייה אינו מספק, ולעיתים אף עשוי להחמיר את הקיטוב.
כמענה לשאלה פיתחנו מודל יישומי אשר מציע מעבר אפקטיבי משיח יחסים להובלת שינוי בשטח ומאפשר להיחלץ מתקיעות באמצעות חדשנות משותפת.
ניתן לתאר את המודל כתנועה בין שני סוגי מעגלים המחוללים אלו את אלו ויוצרים השפעה מתמשכת:
1. ברית אנושית בין שונים (אנשים)
2. מעשים של שיתופי פעולה כמענה לסוגיה בוערת (מעשים)
כפי שמתואר בתרשים הבא:
ההשפעה המוצגת בתרשים הינה תוצאה של תנועה אינסופית בין שני מעגלים: אנשים ומעשים. המעגל הראשון מתייחס לאנשים ולשינוי בתודעה וביחסים בתוכם וביניהם. בתהליך שפיתחנו יחדיו ונוסה בהצלחה רבה, אנשים שמעולם לא נפגשו או שוחחו, יצרו הכרות מעמיקה אשר כללה קרבה וברית אנושית. המעגל השני מתייחס למעשים הבאים לידי ביטוי ביוזמות משותפות הצומחות מתוך הצרכים המתהווים ובפרויקטים מתוכננים ומתוקצבים. מניסיוננו, הצלחת בניית האמון במעגל הראשון מביאה להצלחות יוצאות דופן ביוזמות המעגל השני, והצלחת היוזמות המשותפות במעגל השני, מחזקת את תנועת המעגל הראשון – וחוזר חלילה.
במאמר זה נפרוס את המודל הלכה למעשה באמצעות הצגה של ארבעת עקרונות הליבה ("הלכה") וארבעה שלבי הפעולה ("המעשה").
מדיאלוג למעשה
המודל מבוסס על תהליך של יצירת חיבורים אנושיים שמהם מתהווה (emerge) מנהיגות והובלה לקידום עשייה משותפת. בשונה ממודלים קלאסיים, המתאפיינים בניהול "מלמעלה למטה" (Top Down), במודל המוצע, האחריות על פיתוח החיבורים והעשייה מצויה בידי כל מי שנמצא במערכת, צוות ומשתתפים ומתבצעת באמצעות בניית בריתות עשיה משותפות. לצורך כך מוקם "ארגון זמני" מוגדר בזמן במשימה ובאנשים. ימי המפגש ארוכים ואינטנסיביים וכוללים עבודה קבוצתית בכלים שונים ובמבנים מתחלפים. תוך כדי התהליך, המשתתפים/ות לומדים להביא אל המפגשים סקרנות למתהווה והקשבה נטולת שיפוטיות. כל חברי וחברות הארגון מחזיקים בהבנה ובהכרה שיצירתיות וחדשנות נובעים מתוך יחסים של סקרנות, הקשבה, וברית עם השונים ממך. ומביעים נכונות ללכת רחוק יותר מהמוכר והידוע, לצאת מאזורי הנוחות ולאפשר שיח חשוף יותר ממה שהיה מוכר ונוח עד כה. (להרחבה: Averbuch, 2011, 2015, 2021).
עקרונות ליבה
המודל פותח בהשראה של מספר תיאוריות, אשר המשותף להן היא התפיסה שהחוכמה נמצאת בכל חלקי הארגון/הקהילה ואינה מרוכזת במקום אחד בלבד. התפיסות התאורטיות שיושבות בבסיס המודל הן: תיאורית יו (Scharmer, 2009, 2018); טכנולוגית המרחב הפתוח (Owen, 2008; 2015) ופיתוח ארגוני דיאלוגי (Averbuch 2015, 2021). בנוסף ישנה תרומה מושגית מהגישה הנרטיבית (Epston, 1992) ומהגישה הפסיכואנליטית-מערכתית (Miller & Rice, 1967). עבור החלקים העוסקים ביזמות נעזרנו במודלים של חשיבה עצובית. התאוריות מוצגות בקצרה בנספח עם המלצה להמשך קריאה והעמקה.
ארבעה עקרונות ליבה עומדים בבסיס מודל העבודה ומיושמים לאורך כל שלבי תהליך העבודה.
העקרונות הם: כל המערכת בחדר אחד; קבלה נטולת שיפוטיות; מנהיגות משותפת; חתירה לעשייה.
1. כל המערכת בחדר אחד (The whole system in one room) עיקרון זה נטוע בתפיסה שכדי לפתור סוגיות מורכבות יש צורך להנכיח בחדר אחד את כל חלקי השלם (המערכת וסביבתה) המשפיעים ומושפעים מהמצב. לפי עקרון זה, המפגש בין אנשים שונים ומגוונים הוא בעל ערך מפרה. המשמעות היישומית היא שהקבוצה בנויה מאנשים שמשקפים את מלוא השונות הרלוונטית בהקשר לסוגיות אליהן נרצה ליצור מענים. עקרון זה חל הן על הארגון הזמני והן על כל יוזמה בנפרד. בעבודה על היוזמות, כל צוות יזמין אל המרחב את בעלי העניין הרלוונטיים.
2. קבלה נטולת שיפוטיות (None judgmental acceptance) הנחת העבודה היא כי בכל קבוצה קיימת פגיעות. כאשר משתתפי הקבוצה בוחרים לשתף בנושאים מורכבים ולחשוף את הפגיעות שלהם, נוצרת קרבה המתורגמת לנכונות להסתכן יחד ולהניב פתרונות חדשניים. קבלה נטולת שיפוטיות יוצרת את המצע לחברי וחברות הקבוצה להיות במצב שבו החולשות והכוחות של כל אחד מוזמנים ומתגלים. הקבלה מאפשרת לפנות מקום לשלל הרגשות ולתת לכל מה שצריך מקום לנכוח. בניה של סביבה אשר מתאפיינת בקבלה נטולת שיפוטיות דורשת התמסרות ותהליך שמניב אמון וברית עשייה לתכלית משותפת (Averbuch, 2021).
3. מנהיגות משותפת (Shared Leadership) ממשיכה את העקרונות הקודמים ושמה דגש על אחריות משותפת בהובלה של למידה וחיפוש, יצירה ויישום של פתרונות. על פי התפיסה כל אחד מהנוכחים בארגון מוזמן לתרום תכנים, להזמין לחקירה וללמידה ולהציע שינויים. כולם מוזמנים לתפקיד של סמכות מנהיגות ואחריות ביחד עם המארגנים והמנהלים של הארגון.
4. חתירה לעשייה (Striving for Action) הכוונה היא לתנועה מתמדת שבה למידה, התנסות וחוויה מתורגמות לפעולה. לא ניתן לסמן גבול ברור בין פעולות שמטרתן למידה ופעולות שמטרתן עשייה. הפעולות משורגות זו בזו וכל העת נוצרת תנועה מזינה בין למידה ליישום. השותפים בתהליך מוזמנים לנסות את הרעיונות שלהם בשטח עוד לפני הבשלת התכנון וללמוד בזמן אמת כיצד הרעיונות פוגשים את השטח, האם תואמים לצרכים, או זרים להם (Scharmer, 2009, chap 13: prototyping). עקרון זה מעודד לנסות ולנסות ללא חשש מכישלון. ה"כישלון" נתפס כמקור חשוב למידע באשר לסוגיה שעל הפרק, מה נכון ומה פחות, מה מדויק ומה מתאים, ממה צריך להיפרד ועל מה לא חשבנו ומבקש תשובה. החיבורים האנושיים, ההצלחות והכישלונות הופכים לחלק אינטגרלי מהדרך ובכך משפרים את התהליך ותוצריו. זהו תהליך איטראטיבי (Iteration) החוזר על עצמו, ובאמצעותו לומדים כיצד לשזור יחד את האישי, הקהילתי, המקצועי והיזמי.
שלבי הפעולה
המודל בנוי מארבעה שלבים: הקמה, חקר, פעולה וסיום. בכל אחד מהשלבים מתקיימת תנועה מתפתחת בין אנשים מעשים והשפעה בזירות מתרחבות פנימה (אל תוך הארגון הזמני) והחוצה (אל הסביבה).
שלב ראשון: הקמה
השלב הראשון כולל הקמה של הארגון הזמני ויצירת תשתיות לחיבורים ולעשייה משותפת. שלב זה כולל יצירה של מעטפת ארגונית, תהליך מיון, סדנת הקמה בת מספר ימים המאפשרת תהליך היכרות והתחברות אינטנסיבי, בניית תשתית ללמידה ותכנון שלדי משותף של מסעות החקר. ההכרות והחיבורים בין המשתתפים נוצרים בשלב ההקמה וממשיכים להתפתח ולקבל מקום פורמלי ולא פורמלי לאורך כל התהליך.
שלב שני: חקר
לאחר יצירת התשתיות, הקבוצה יוצאת אל השטח לתהליך של למידה וחקר פתוחים ומתהווים המובלים על ידי המשתתפים בסיוע הצוות הפועל והמנהל את הארגון הזמני. החקר מאפשר שהות משותפת המצמיחה באופן ספונטני 'יוזמות על הדרך'. יוזמות אלה נובעות מעיסוקי וצרכי היומיום של האנשים, ומהזדמנויות שנוצרות תוך כדי המפגש והחיכוך עם השטח. תהליך החקר מתחיל כאן, נמשך לאורך כל חיי הארגון הזמני, ומזין את החיבורים האנושיים ואת היוזמות המתוכננות והמשותפות.
שלב שלישי: יוזמות עשייה
השלב השלישי מתרחש לאחר שהחיבורים בין האנשים כבר מבוססים, התקיימו מספר מסעות חקר, הקבוצה בונה שיתופי פעולה ושותפויות ממוקדות עשייה, וניתן להתקדם ליצירה של יוזמות משותפות. היוזמות מתוכננות ומוגדרות במונחים של מטרה, תוצאה רצויה, לוחות זמנים ותקציב.
שלב רביעי: סיום
מועד הסיום ידוע מראש והוא משמש כמאפיין רב עוצמה של הארגון הזמני. לסיום יש איכות אוספת, ממקדת, ומרחיבה מעגלים והפצה של ההשפעה לרשת רחבה יותר של בעלי ענין. הסיום מסמן את סופה של הפעילות הפורמלית ומעבר אל עשייה מחוץ לגבולות הארגון הזמני.
איך עושים את זה? – פרקטיקות וכלי עבודה
עד כה הוצגו הרעיונות המרכזיים שהם עקרונות הליבה ושלבי הפעולה של המודל. כעת נפרוש בפניכם תיאור מקרה המתאר את התהליך וכלי העבודה בהם השתמשנו. המקרה המתואר משלב לכדי סיפור אחד מספר מיזמים חברתיים בהם עבדנו בנפרד ובמשותף במשך מספר שנים. כל מה שנתאר כאן מהווה המחשה לצורך פרישה והבהרה של דרך העבודה. הדרך שנבחרה במקרה זה הינה אחת מני רבות אפשריות.
תיאור מקרה
במיזם המוצג להלן, האתגר שהונח לפתחנו היה לחפש מזור לאזורי השסע בחברה הישראלית אשר באים לידי ביטוי ביריבות, ניכור ושנאה בין קבוצות זהות. השסעים שפגשנו נוכחים בזירות שונות ומגוונות (ימין ושמאל, ערבים ויהודים, חרדים וחילונים, אשכנזים ומזרחיים) ולעיתים מציגים הצטלבות של מספר מורכבויות.
שלב ראשון: הקמה
השלב הראשון היה להחליט על הקמתו של ארגון זמני אשר תכליתו :"ליצור מיכל לרעיונות וליוזמות לצמצום שסעים בחברה הישראלית". במקביל, נבנתה מעטפת ארגונית שכללה בעלי תפקידים, תקציבים, שותפים ובעלי ענין כצוות מייעץ ופועל. בתוך הצוות המייעץ חתרנו לשתף בארגון זמני זה את כל "שלם חברתי" כך שינכיח את קווי השסע באופן המיטבי ויכלול אנשים מרוב חלקי החברה.
לאחר חשיבה משותפת עוצב תהליך מיון המשתתפים לארגון הזמני. המיון התקיים כראיון קבוצתי על ידי צוות מגוון. הצוות קיבל על עצמו לפעול מתוך קבלה חסרת שיפוט ולחפש אחר מנהיגות שחותרת לעשיה בנושא של יצירת לכידות. הארגון הזמני הוקם על פי עקרונות של "כל המערכת בחדר" ו"השונות כמשאב" והשתדלנו לאתר ולבחור הרכב שיש בו מקסימום גיוון, וכוונה משותפת להקטנת השסעים בחברה הישראלית. לאחר שנבחרו האנשים התקיימו מספר אירועי הקמה אשר סימנו את מעבר הגבול אל תוך הארגון הזמני וביסוס המשימה שלו והתשתיות שלו.
האירוע הראשון היה ערב השקה אליו הוזמנו המשתתפים, המעטפת הארגונית ושותפי התפקיד במערכות אליהם הם שייכים באופן קבוע. בערב ההשקה הכרזנו על היציאה לדרך ועל הכוונה ליצור פעולה שתשנה מציאות כך שהתוצרים והתהליכים שיתפתחו בארגון הזמני ישפיעו גם על ארגוני האם אשר מהם מגיעים המשתתפים.
האירוע השני היה סדנת הקמה בת מספר ימים אשר התקיימה במקום מבודד ויצרה הכרות קרובה, מגע אינטנסיבי ותשתית של מנהיגות משותפת. הסדנה כללה סוגים שונים של פעילויות מקרבות החל מהכרות אישית דרך סיפורי חיים, דיאלוג על נושאים מורכבים ושיחות פורמליות ובלתי פורמליות במרחבים שונים. בתום הסדנה היתה תחושה של שייכות ומוכנות לצאת יחד למסע המשותף. כמו כן נוצרה בהירות באשר למשאבים ולנכסים אשר כל אחד ואחת מביאים ברמה האישית, המקצועית והארגונית. בנוסף, נוצר תוואי של פעילות הארגון הזמני בשנה הקרובה.
שלב שני: חקר
החקר והלמידה התרחשו בשתי מסגרות משלימות. מסגרת אחת היתה מפגשים שוטפים שכללו העמקת ההכרות ולמידה ממומחים בתחומי תוכן רלוונטיים. המסגרת השניה כללה מסעות חקר בהקשר למטרה המשותפת.
מסע חקר הוא סיור בן יומיים בנושא רלוונטי לתכלית המשותפת אשר יוצר הזדמנות ללמידה בלתי אמצעית. מסעות החקר עוצבו ונוהלו על ידי המשתתפים/ות ומטרתם היתה לגלות תופעות הסמויות מן העין הנמצאות לרוב "מתחת לרדאר". המסע אפשר מפגש ישיר ודיאלוגי עם מקומות ואנשים והוליד ידע אשר סייע במיפוי צרכים, זיהוי הזדמנויות וסימון אתגרים. השאיפה במסע חקר היתה לפגוש את האנשים שמדברים מתוך החוויה, ולהתקרב באופן בלתי אמצעי אל השטח כפי שהוא ולא דרך תיווך או פרשנות. המפגש עם החדש, הלא ידוע, והבלתי צפוי שחרר את המשתתפים מאחיזה במוכר ובידוע ואפשר התהוות חדשה של תפיסות ורעיונות. כל מסע חקר התבסס על ארבע עקרונות הליבה, תוך ניסיון להקיף את הסוגיה הנחקרת בשלמותה. במסע התאפשר מפגש סקרני ללא שיפוט, בהובלה ובמנהיגות משותפת של חברי הארגון והצוות ועודד רפלקציה וכיוונים לעשיה. המסעות הולידו יוזמות לאורך הדרך בהתאם להזדמנויות וקשיי היום יום של החברים למסע בנושאים שונים ומזדמנים. (לפירוט ופרוטוקול של מסע חקר – www.presemcing.org).
שלב שלישי: יוזמות עשייה
במהלך מסעות החקר נבטו להפתעתנו יוזמות משותפות רבות. האינטראקציה האינטנסיבית, המפגש והקרבה בין האנשים יצרו באופן ספונטני התחברויות סביב נושאי העבודה השוטפים. המפגש חיזק והעצים את החיבורים, שיפר את דפוסי העבודה בין האנשים ויצר תשתית לעבודה משותפת ביוזמות ובמיזמים - יוזמות מתוכננות וארוכות טווח.
תכנון היוזמות המשותפות החל לאחר הרבע הראשון של חיי הארגון כשהיה בסיס של הכרות, אמון ושפה משותפת. לקראת תכנון המיזמים התחילו להתארגן צוותי עבודה סביב נושאים שבנפשם של המשתתפים. בתהליך העבודה השתמשנו במספר כלים אשר סייעו להפוך רעיון ותשוקה לתוכנית פעולה.
- לימוד והכרות עם מודלים לעבודה יזמית מעגלית (ראו בנספח: חשיבה עיצובית).
- הכרות עם מקרי בוחן רלבנטיים: הכרות עם יוזמות מהשטח, מוצלחות יותר ופחות, ומפגש קרוב עם תהליכי התהוות של יוזמות עבר; הכרות עם הקשיים שהתעוררו בדרך ועם הפתרונות שנמצאו.
- שיתוף בחלומות אישיים של היזמים ובמוטיבציות ליוזמות שאותן רוצים לפתח ולממש.
- "שטיח קנבס"- שירטוט מפה משותפת של כל המשתתפים על גבי שטיח נייר שבו כל אחד ואחת רשם מהו המיזם שרוצה לקדם ובתהליך מונחה סומנו חיבורים אפשריים בין המיזמים. השטיח היווה תשתית לבדיקה מעמיקה יותר של התשוקות הראשוניות.
- עבודה ממוקדת של צוותי היוזמות/במיזמים על אפיון המשתמש/לקוח ("הפרסונה") במתודולוגיית Lean Canvas .
- הצגה, שיתוף וקבלת משוב של המודלים הראשוניים והצגה בפני השותפים/ות.
אחד האתגרים שפגשנו לאורך השלב השלישי, של יוזמות העשייה, היה הצורך לעבוד במקביל על התכנים ועל היחסים. צוות מיזם, כמו כל צוות הטרוגני, מחזיק מורכבות אשר באה לידי ביטוי בדינמיקה בינאישית אשר עשויה להציף סוגיות מעכבות ולשבש את התקדמות העשייה. חלק מעבודת היזמות מחייבת להבנות מנגנונים אשר נותנים מקום לעבוד במקביל גם על היחסים וגם על המשימות.
אחד השיאים של שלב הפעולה הוא ביצוע של הקאתון אשר מאפשר לצוותי המיזמים להזמין מומחים, שותפים ונציגות מקהל היעד כדי להציג את טיוטת רעיון הפרויקט ולקבל עליה משוב. ההקאתון משמש הזדמנות להדק, לדייק, לנסח ולקבל משוב מהשטח. השאיפה היא שבסופו ניתן יהיה לתרגם את היוזמה לתוכנית פיילוט ממומנת, או לנסח אותה מחדש בעקבות התגובות.
שלב רביעי : סיום
לאחר ההקאתון, כשחלק מהיוזמות הבשילו ויצאו לאוויר העולם התקיים אירוע סיום אשר שילב בין סיכום ופרידה יחד עם הצגת המיזמים לקהילה ולמממנים. אירוע הסיום סימן את סופו של הארגון הזמני ואת המעבר של המשתתפים להיות חלק מקהילה של יזמים-מחברים אשר פועלים במשותף לקידום לכידות.
סיכום
המודל שהוצג במאמר זה הוא מודל עבודה אשר יכול לשמש כל מי שמחפש לשלב בין יצירת תשתית של חיבורים אנושיים איכותיים לבין פתרונות מעשיים וחדשניים לבעיות מורכבות.
עקרונות הליבה ושלבי הפעולה של המודל מתאימים למגוון מצבים בארגונים, קהילות, בסוגיות לאומיות ועולמיות. סדר הגודל יכול להיות צוות קטן שמנסה לפתח רכיב למכונה או ארגון שלם שמחפש דרך לשרוד משבר כלכלי; משפחה שמתארגנת לקראת טיול, או החברה כולה שמתמודדת עם מגפת הקורונה.
בכל אלה חשוב לפעול על פי הצעדים הבאים:
1. ניסוח משותף של התכלית וההשפעה המיוחלת.
2. איתור האנשים והארגונים אשר מהווים את השחקנים העיקריים בזירה הרלבנטית לבעיה אותה נרצה לפתור.
3. הזמנתם של כלל השחקנים לקחת חלק בהתארגנות זמנית לקראת מטרה משותפת
4. יצירת ברית של מגע אנושי אוטנטי שבו הנכונות להיות פגיע, לא לדעת ולבקש דרך - היא טבע הדברים
5. מחויבות ליצירה משותפת ופתיחות לחיבורים ולעשייה מזדמנת ומתוכננת עם החברים למסע
6. חקר משותף של מקומות ואנשים באמצעות הקשבה פתוחה ולא שיפוטית
7. פתוח יוזמות המבוססות על למידת עומק של צרכים ויצירה משותפת של פתרונות
8. סיום וסגירה במישור היחסים ובמישור המשימה, ומעבר מארגון זמני למרחב רשתי מזין.
החיבור בין דיאלוג של מילים לדיאלוג של מעשים לימד אותנו את הכוח המחולל שיש בלמידה, בחקר וביצירה שמשלבת מעשים תוך אינטראקציה ישירה עם המציאות מחוץ לחדר. ובאופן משלים, למד אותנו את העוצמה, המעוף והקיימות של מעשים המבוססים על יחסים אנושיים, מנהיגות משותפת וחקר משותף ופורה.
נשמח אם תשתפו אותנו במחשבות ובשימושים במודל זה או במודלים דומים ויחד ניצור קהילה של חיבורים משפיעים.
טובה אורבוך, רועי מקלר, חגית שחר-פרירא - דצמבר 2021
טובה אורבוך היא יועצת דיאלוגית לפיתוח ארגוני המתמחה בעיצוב ובהנחיה במצבים מורכבים. חלוצת טכנולוגית המרחב הפתוח בישראל מאז 1999 ומיישמת גישות דיאלוגיות והשתתפותיות בתוך ומעבר לגבולות של ארגונים קהילות וסוגיות חברתיות. ומנהלת אקדמית ומנחה בתכנית למנהיגות ולעבודה דיאלוגית והשתתפותית עם קבוצות גדולות, מרצה וכותבת.
לאחרונה יצא ספרה שמתאר את התאוריה והפרקטיקה של עבודה ארגונית דיאלוגית:
Averbuch, 2021: Initiating and Inviting Generative Change
עו"ד רועי מקלר הוא ראש המנהלת הלאומית לקשרי ישראלים והתפוצות – עמ"י. לפני הקמת עמ"י, רועי הקים וניהל את החממה לחדשנות חברתית של פדרציית ניו יורק – קולאב. בנוסף, רועי הקים את פורום ארגוני הבוגרים בישראל, ניהל תכניות מנהיגות וממשקי ממשל בג'וינט, ומרצה על חדשנות ושיתופי-פעולה אפקטיביים בתכניות בכירים. רועי בוגר הפקולטה למשפטים ותכנית המצטיינים במדיניות ציבורית של האוניברסיטה העברית, וכיהן כעמית-מחקר בכיר באוניברסיטת תל אביב. roi@mekler.co.il
דר' חגית שחר פרירא היא יועצת ארגונית מדריכה ומנחת קבוצות; חברת סגל בתוכנית ליעוץ ופתוח ארגוני: גישה פסיכואנליטית-מערכתית; מרצה וכותבת בתחומים של מגדר, חיבורים בין קבוצות ותהליכי שינוי ומנהיגות; בעבר ניהלה את תחום בניית יכולת בשתיל-הקרן החדשה לישראל. מייסדת ומנהלת של מקום לחיבורים בקרית טבעון: מרחב פיזי ורעיוני אשר מטרתו היא לקדם חיבורים בין אנשים מחשבות ופעולות באמצעות יעוץ אישי ותהליכים קבוצתיים בהרכבים משתנים.
ביבליוגרפיה
בוהם, ד (2019) על הדיאלוג, הוצאת פראג 2019.
הספר קיים גם לקריאה דיגיטלית וגם להאזנה ב icast
Averbuch, T. (2021) Initiating and Inviting Generative Change: Entry and Contracting for Emergent Outcomes in Result Driven Organizations, BMI Publishing.
Averbuch, T. (2011) TedX Jaffa, “opening space for collective wisdom”
Averbuch, T. (2015) Entering, readiness and contracting for dialogic organizational development in Bushe, G and Marshak, R. Dialogic Organizational Development, Berrett- Koehler Publishers.
Bohm, D. (2013). On dialogue. Routledge.
Epston, D. (1992). Experience, contradiction, narrative & imagination: selected papers of David Epston & Michael White, 1989-1991. Adelaide: Dulwich Centre Publications
Owen, H. (2008). Open space technology: A user's guide. Berrett-Koehler Publishers.
Miller, A.K & Rice, E.J, (1967) Systems of Organizations, Tavistock Publications
Neeley, WL, Jr., Lim, K, Zhu, A, & Yang, MC. (2014). "Building Fast to Think Faster: Exploiting Rapid Prototyping to Accelerate Ideation during Early Stage Design." ASME International Design Engineering. Volume 5: 25th International Conference on Design Theory and ethodology
Scharmer, C. O. (2009). Theory U: Learning from the Future as it Emerges. Berrett-Koehler Publishers.
Scharmer, O., & Yukelson, A. (2015). Theory U: from ego-system to eco-system economies. Journal of Corporate Citizenship, (58), 35-39
Scharmer, O. (2018). The Essentials of theory U: Core Principles and Applications. Berrett- Koehler Publishers.
נספחים
תאוריית U
(Scharmer, 2009, 2018 )
תאוריה U אשר פותחה על ידי אוטו שרמר, עוסקת בהובלה והנהגה מתוך העתיד בהתהוותו, וחוקרת את התהליך השלם של ביאה-לכדי-הווייה של עשייה חברתית. תהליך ה U מתאר התרחשות דרך שבעה רכיבים שונים של תשומת לב ופעולה: התבוננות (שימת לב), ראיה (מבט מבחוץ), חישה (מבט מבפנים), הנכחה (מבט מהנוכחות הסובבת), גיבוש חזון וכוונה, דיגום (יצירת אבי-טיפוס), ביצוע והתממשות של החדש בתוכנו. התיאוריה מציעה כלים כמו : הקשבה כרויה החוצה, הקשבה עמוקה פנימה, פינוי מקום למחשבה מחפשת, סקרנית ו"לא יודעת", שימוש בחישה ישירה (אישית וקולקטיבית) המודעת לאמונות ולהטיות ביחס לנתונים רלבנטיים וגו'. תהליך ה Uמעודד למפגש ולמגע עם אמת פנימית ברמה האישית והקולקטיבית בשירות החשיבה על העתיד ממקום חדש, עמוק יותר, אינטגרטיבי יותר. תרומתה של תיאורית ה- U למודל היא כתשתית לחשיבה ופעולה של התהליך כולו ושל מסעות החקר בפרט. התיאוריה מלווה את המסע כולו כתהליך של שחרור מידיעה קודמת ומפגש עם ידע חדש ונביעה של מחשבות ורגשות חדשים מתוך ההשתהות.
להרחבת הקריאה על תיאורית יו ניתן לקרוא באתר: https://medium.com/presencing-institute-blog/theory-u-presencing-crossing-the-threshold-into-the-field-of-the-future-26acf37c44e8
טכנולוגית המרחב הפתוח Open Space Technology
(Owen, 2008; Averbuch, 2011)
טכנולוגית המרחב הפתוח היא דרך להפגיש כל מספר של אנשים שאכפת להם סביב נושא שמשמעותי בעבורם, ולהחזיק מרחב פתוח להתהוות ולהפצעה של החדש. גישה ושיטה זו יוצרת מפגשים מעוררי השראה באמצעות התארגנות עצמית ומנהיגות משותפת ובכך מאפשרת לאנשים רגילים ליצור יחד תוצאות בלתי רגילות. תרומתה העיקרית היא ביצירת "שדה משחק" שקוף ומזמין, מפחית אשם והאשמה, תחרותיות ובלבדיות. שדה משותף שמעודד מנהיגות של המשתתפים על בסיס מה שבנפשם, שמעורר בהם תשוקה לקחת אחריות. במהותו זהו שדה המעודד הכללה, פתיחות וצמיחה של מנהיגות רלבנטית בכל שלב ושלב. הגישה של המרחב הפתוח מתייחסת לשונות, לקונפליקט ולכאוס כאל ברכה והזדמנות להתהוות חדשה, מאפשרת הכלה של השונות, המגוון והקיטוב בקרב המשתתפים, נותני החסות והצוות. הגבולות החדירים שאופייניים למרחב הפתוח מתבטאים בזרימה של אנשים פנימה והחוצה (ועד מנהל, מסעות חקר, מומחים, לקוחות ונציגים של גופי החסות), מגבירים קונפליקט וכאוס ותורמים ליצירת כיוונים חדשים ומפתיעים.
תרומתו של המרחב הפתוח למודל הוא בתפיסת עומק של התארגנות עצמית (self-organizing) המצמיחה יזמות ומנהיגות , מכבדת ומעודדת שונות, שותפות, שקיפות והכללה של כל בעלי התשוקה לקחת אחריות. להרחבת הקריאה על טכנולוגית המרחב הפתוח ניתן לקרוא באתר: https://openspaceworld.org/wp2/what-is/
דיאלוג / Dialogue
(בוהם ,2019)
דיאלוג הוא ניסיון להבין וליצור משמעות ביחד, כקולקטיב. דיאלוג דורש פתיחות וסקרנות לפגוש את האחר לחקור את תהליך החשיבה ואת היחסים בינו לבין המציאות. דיאלוג הינו תהליך מפגש פנים-אל-פנים אשר באמצעותו יכולים כ 15-40 בני אדם ליצור משמעות ביחד – סוג של בריכת אינטליגנציה קולקטיבית. על פי בוהם, דיאלוג איננו עוסק במצבים שבהם אדם אחד מנסה לשכנע בדעותיו את כל האחרים אלא מרחב משותף של חשיבה וחקירה. / תרומתה של הגישה הדיאלוגית למודל היא ביצירת אווירה של סקרנות והעמקה, חקר סובלני ומודע לאחר השונה, זה שבחוץ ולהתגלמותו בתוכי. השפה הדיאלוגית יוצרת שיח של שאלות וחתירה להכיר וללמוד, יותר מאשר לשכנע. להרחבת קריאה על הגישה הדיאלוגית ניתן לקרוא באתר : https://organicstrategies.de/en/the-art-of-dialogue-according-to-david-bohm
גישה דיאלוגית לפתוח ארגוני
המושג "גישה דיאלוגית" הוטבע על ידי ג'רבס בוש ורוברט מרשק ומסמן התפתחות של צורות חדשות לפיתוח ארגונים אשר הפציעו באמצע שנות ה80 של המאה העשרים, שיטות כמו חקר מוקיר, מרחב פתוח, קפה עולם, ואחרות. שיטות אלה מושפעות ממדעי המורכבות, הגישות הפוסטמודרניות ומדעי השיח ורואות בארגונים רשתות של אינטראקציה הנמצאות במצב מתמיד של יצירת משמעות משותפת. מאפשרי השינוי לפי גישה זו הנם: נביעה מתוך התארגנות עצמית, נרטיב שפה מחדשת, ושיחות פוריות בין מגוון בעלי עניין משותף.
הגישה הפסיכואנליטית-מערכתית
(Miller & Rice, 1967)
הגישה משלבת בין שני בסיסים תאורטיים, התיאוריה הפסיכואנליטית ותיאורית המערכות הפתוחות וההתבוננות המתאפשרת מהחיבור ביניהם. התאוריה הפסיכואנליטית מציעה התבוננות על תהליכים מודעים ובלתי מודעים המתרחשים בפרט, בקבוצה, בארגון, בחברה ובזיקות ביניהם ועל סוגיות הקשורות לחרדות, הגנות, הזדהויות והפתרונות אשר הפרט הקבוצה והארגון יוצרים כדי להימנע מכאב. תיאורית המערכות הפתוחות מתמקדת באפיונים המבניים של ארגון תוך התייחסות לגבולות, סמכות, תפקיד ומשימה. שתי הגישות התיאורטיות הללו והחיבורים ביניהן מציעות תנועה בין חקירת תהליכים לא מודעים למרכיבים מבניים ונסיון להבין תהליכים מורכבים וקשים לפענוח. הגישה הפסיכואנליטית מערכתית היא מסגרת חשיבה ופעולה ומאפשרת מעבר מהבנת תהליכים להתערבות מחוללת שינוי.
גישה נרטיבית
(Epston,1992)
הגישה מציעה התייחסות לאירועי חיים דרך סיפור על האירוע ופרשנות לאירוע. הגישה טוענת שאנחנו יוצרים שוב ושוב מחדש את הסיפורים בהם אנו חיים. הגישה מאפשרת ליצור מציאות שבה סיפורים שונים יכולים לדור בכפיפה אחת ולהשלים זה את זה ולא בהכרח להתחרות זה עם זה ומכאן יש אפשרות לריבוי וייחוד, התפתחות והשתנות על פני זמן. תרומתה של הגישה הנרטיבית למודל היא ביצירת הבסיס התיאורטי לסיפורי חיים ובאפשור של הקשבה שאינה שיפוטית לסיפורים מאוד שונים ואף סותרים. הגישה הנרטיבית משמשת גם להבנת המשאלות השונות והחיפוש אחר פתרונות כבסיס לפתוח היוזמות. להרחבה על הגישה הנרטיבית של וויט ואפסטון ניתן לקרוא באתר: https://narrativetherapycentre.com/
חשיבה עצובית
(Human-centered design/Lean design/Design Thinking)
"Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success". Tim Brown, Executive Chair of IDEO
חשיבה עיצובית היא תהליך חשיבה יצירתי לפתרון בעיות שכולל צבירה ובניה של רעיונות בתהליך מעגלי (Iterative). החשיבה העיצובית מאפשרת לצאת ממערכת של תפיסות קיימות, להבין את הצרכים והבעיות הקיימות בשטח ומתוכן ליצור את הפתרונות באופן לא לינארי וכזה שמחבר בין עולמות. החשיבה מציעה תהליך של חמישה שלבים הנעים במעגליות ונעים בין שאלות שקשורות לצרכי השטח ולבעיה ועד לסיעור מוחות, בניית מודל ובדיקה שלו בשטח. השלבים הם: אמפתיה (Empathize), אבחון הבעיה (Define), רעיונאות (Ideate), יצירת אב טיפוס (Prototype), בדיקה בשטח (Test) . הייחודיות של החשיבה העיצובית היא באופן הפעולה שלה שיוצא מהשטח וחוזר אל השטח, שפועל מהר כדי לבחון את הרעיונות בלי השתהות מיותרת ומאפשר חשיבה משותפת מחוץ לקופסה. להרחבה על החשיבה העיצובית ניתן לקרוא באתר: https://designthinking.ideo.com/.
Comentários